大变局背景下，大循环为主、双循环相互促进的经济发展新格局正趋于成型。

于房地产行业而言，大循环形势下的影响几何？有三种论调，第一种是乐观的，认为中国房地产本来的市场就是向内，过去自己玩，未来还是自己玩，大循环影响不大；第二种是悲观的，认为大循环趋势下必然要刺激消费，房地产势必被压缩，影响巨大；第三种是模糊的，认为大循环对房地产行业有一定影响，但具体是哪些影响，并说不清楚。

这三种论调都存在一定局限，第一种夜郎自大，第二种杯弓蛇影，第三种不知所云。结合全球政治经济的走向、中国宏观经济和房地产行业的现状，国家大战略的内在需求理性分析，我认为，大循环于房地产行业既有利好，也有挑战。于房地产行业和企业而言，如何把握利好来应对挑战成为关键，而在战略上做出正确的调整和应对当成为关键之核心。

一、利好

不要一味地谈虎色变，大循环与当下中国的房地产市场也有着深层次的利好。主要将体现在三个方面。

首先，中国的市场吸引力将放大。新冠是内循环理念的催化剂，而大国竞争才是内循环的底层动力源。随者中国大国形象的崛起，打破固有的产业分工，自强不息，不被动挨打的想法欧美国家比中国更强烈。中国在补短板，而欧美国家在补旧版，制造业回迁成为共同的做法，德国在2013年提出“工业4.0战略”、美国2018年推出《先进制造业领导力战略》、法国扶持汽车制造业等等，都是提振本国经济的举措。现实是，特朗普三令五申美国企业回迁，而放弃中国市场的外资企业寥寥，一些高科技企业诸如特斯拉等更加大了在中国的投资。中国层面，内循环并非不要外循环，而是双循环互动，中国对外开放力度势必进一步加大，中国的市场吸引力在稳步增强。可以判断，未来将会有更多的企业到中国来，而不是远中国而去。新冠疫情在对全球经济和中国经济形成冲击的同时，也史无前例的放大了中国的安全形象，欧美国家对自身与中国相比在新冠疫情中的拙劣表现咬牙切齿，而欧美国家民众对中国抗疫的卓越领导力则充满艳羡。同时，中美由摩擦到对抗，美国甚至产生局部的排华情绪，出国定居的华人思乡心切，欧美的中产阶级则对中国心生羡慕，至于底层的劳动阶级则对中国充满向往，这些因素都切实的加强并放大了中国市场的吸引力，这应该是中国企业可以有所作为的利好。

其次，地产行业的支柱效应增强。房地产行业在过去20年一直是中国的支柱产业，不过这个支柱与其他经济支柱相比有点过于胖大，过于显眼。大循环模式下，要强化其他经济支柱的能量，但并非要束缚或扼杀房地产行业，而是要引导房地产行业更为健康良性的发展。从三产业层面的角度来讲，我国是个农业大国、制造业大国，但不是一个高科技大国。补短板的核心是补科技短板，而发展芯片等高科技核心技术并非一朝一夕的事情，在一定战略周期内势必投入大于产出，难以对中国经济的良性循环贡献力量。短期内通过高科技梦想撬动产能、提振经济尚且不现实，房地产行业的支柱地位难以撼动也不能撼动。未来5-10年，在内循环模式下提振中国经济的重担仍将落在第二产业身上，而房地产行业将首当其冲。我们可以预见，城市群的发展、自贸区的建设、新基建的铺展仍将为房地产行业带来广阔空间，建筑工程、装饰装修、物业服务等关联产业将进一步发展壮大并进行模式裂变，房地产行业在未来中国内循环的经济发展格局中势必扮演更加重要的角色，支柱效应将进一步增强。

第三，发展质量提升。这是房地产行业的利好，而并非所有企业利好。房地产行业的高利润使得无论是央企、国企、民企，还是粮油公司、食品公司、制药公司，土老板、暴发户，只要有一定的“资源”都一窝蜂的蜂地挤入了房地产开发。这种乱象在无形中影响和侵蚀了国家宏观经济的发展质量。对此，国家于2010年既提出“不以房地产开发为主业的央企有序退出房地产开发行业”，而在巨额利润的牵引下响应者寥寥，直到2019年，才有中国重汽、国家电网等几个央企宣布退出房地业务。同时，资金与资源一窝蜂地进入房地产行业，造成了房地产企业良莠不齐的乱象，结果是浑水摸鱼者多，匠心专一者少，甚至劣币驱逐良币。于是，质量造假层出、业主维权不断、“送锦旗”盛行。可以预见，大循环模式下，将进一步强化驱动房地产副业过大的央企回归主营经济。同时，三道红线的政策将会倒逼房地产企业优化债务结构、调整开发策略，提升专业水平。未来，负债过多的虚胖企业、专业低下的跟风企业、浑水摸鱼的捞票企业都将有序地被淘汰出局，活下来的企业则是战略清晰、专业领先、管理出众的优胜者。于消费者而言，可以更为普遍地买到建筑质量更有保障的产品；于房地产行业整体而言，将是发展质量的一次全面的有序提升。

二、挑战

大循环下，房地产企业需要更为严肃地应对三方面的挑战。

首先是竞争升级。从竞争者层面，原有的市场竞争主体不会在短期内迅速改变，如前面讲到的不以房地产开发为主业的央企，其退出房地产业必然有一个过程，同时也有可能只在名义上退出，实际则以另外的形式仍参与市场竞争。其次新冠疫情引起一带一路战略扩张受阻，特别是在欧美等国家国际工程产能收缩，其中一部分产能将收缩内撤，这会加剧国内的竞争。此外，新基建的铺展将吸引阿里等互联网巨头参与，这些企业本身已经布局房地产业务，将会进一步强化其竞争能力，加剧市场竞争。从竞争领域层面，一是单纯的高周转将整体降温，行业参与者的竞争取向将是高周转与高质量的平衡；二是去库存升级，营销去化层面的竞争将更为聚焦。从竞争市场层面，房地产开发梯队按区域分化。其中，千亿级以上企业将在一二线城市、强三线城市、本土大本营内相互竞争；千亿级以下企业将更多的在三四线城市及本土大本营内相互竞争；在这些竞争力量当中，小型的地方型房企将受到本土龙头房企和外来高能量房企的双重挤压。

其次是融资增压。首当其冲的现象是行业整体融资增压，房地产开发贷及并购贷相对收紧。从数据上看，房地产开发贷款余额整体呈现增加趋势，但2018年以来增长趋势有所放缓，2020Q1同比增速为 9.6%，环比下降 0.5 个百分点。内循环基调下，一定周期内房地产开发贷及并购贷相对收紧的趋势不会变化。其次是三道红线的出台将使得债务结构不优的房地产企业普遍融资增压，近期大家把目光聚焦在局部龙头企业身上，事实上有更多的中小型房地产企业其债务结构均不健康，这部分企业聚沙成塔，有着相当的体量；第三是局部高周转企业由于疫情对销售冲击使得自我造血功能受损，一定程度上影响了企业的偿债能力和贷款能力，使得高周转的项目布局丧失动力，进而形成恶性循环。这部分企业某种程度上是最高危的企业，因为资金链的安全性会因高周转项目的摊子大小而受到不同程度的冲击。

第三是管理极化。管理与房地产企业而言，至关重要。未来，在大循环发展理念驱动下，房地产行业的经济发展质量将持续提升，房地产企业管理水平的差距将进一步拉大，形成极化现象。一方面，优秀企业持续优化自身管理体系，不断实现管理能力的进化；另一方面，更多中小型企业的管理水平仍会在原地打转。这种极化现象将集中体现在战略管理、供应商管理、成本管理三个方面。在战略方面，优秀企业凭借其相对成熟合理的决策机制会形成相对稳健的发展路径；而更多中小型企业由于战略决策机制不成熟，在民主与集中之间游移，战略优势将完全取决于一把手的战略决策能力。在供应商管理方面，由于大循环的驱动，供应链将更为丰富，供应商管理的潜力将会增大，优秀企业凭借规模化采购的博弈能力和良好的信用可以更好地管理供应商，压缩采购成本。在成本管理方面，除了挖掘采购成本的压缩潜力外，管理标准化的合理性和产品标准化的适应性将成为重要分水岭，进一步拉大房企成本管理能力的差距。

三、应变

应变大循环，迎接新挑战，建议房地产企业从以下三方面着手，打造自身的战略优势。

1、重判经济走向

全球经济形势在2020年形成一个转折点，这是一个新的开始。房地产企业在制定发展战略的时候，不能将自己置于局部区域的一个小圈子之中，蝴蝶效应会波及每一个企业。房地产企业应站在更高的视角研判全球经济的轨迹、中国经济发展的路数，抽丝剥茧以求得房地产行业的正确趋势及发展机遇。在2019年已经按部就班地完成了十四五战略规划的企业，在新的变局形势下，则应该重新补充相关研究以形成更为合理的战略调整基础。在研究方法上要注意，应对以往常规的研究套路进行适度的革新强化。比如外部宏观分析的模块，不应只站在区域或国家经济层面做片面的割裂式分析。应该拔升研究高度，深入分析国际政治经济与国内宏观经济的互动影响关系，分析相应的优势利弊和挑战机遇。此外，在市场研究层面，不能浮于表面，盲信外部数据，这样的战略分析结果必然是纸上谈兵，室内算命。要对重点市场进行切实的踏勘调研，甚至详细的摸排，唯有此，才有可能制定出更合理的市场进入策略和产品布局策略。

2、重塑商业模式

我们研究发现，房地产企业战略同质化程度较高是一个显著普存的问题，这使得企业的战略竞争能力普遍偏弱。其原因两方面，一是战略模仿。在传统的战略规划过程中，往往都会有标杆研究的模块。标杆研究的意义上是知己知彼、取长补短，而多数房地产企业对自身的发展问题挖掘的并不透彻，请外部咨询公司也是讳疾忌医，不能很深入的挖掘自身问题，也就是不知己。在不知己的情况下则只看到标杆的长处，借鉴终于走向了模仿。于是房地产企业的战略屡屡撞衫，定位大同小异，“运营商”、“领导者”泛滥，“一体两翼”、“双轮驱动”遍地都是，没有特色的战略就是跟风学唱，其竞争力无从谈起。二是工具滥用，造成战略定位及路径大同小异。比如SWOT分析，我们发现很多战略规划制定人员都很喜欢用这个工具，这个工具的优点是框架清晰，而其缺点是定性化色彩过于浓重。非有深厚的战略功底和市场研究经验，这个工具的价值就难以显现，其结果是不痛不痒，照猫画虎。在大循环驱动下，房地产企业的商业模式塑造要跳出产品、区域、价值链的固有套路，要从企业的增长和竞争力层面进行更为精细的设计，惟此，才可能使企业的战略富有自身价值。

3、重组保障机制

战略保障机制即组织、流程、绩效等相应的管理体系，是战略执行的工具和手段。当前，房地产企业在战略保障机制的设计上普遍存在三个比较严重的问题。一是严重的形式化，这在部分国企身上集中体现。也就是在战略规划中提出组织优化等建议，而这些建议大都泛泛而谈，浮于面上，最终是被企业忘与脑后而没有任何意义。二是严重的脱钩，这个问题在国企和民营房地产企业身上均有体现。也就是战略制定后过比较长的一段时间才进行组织优化等保障机制的匹配，而这个时候市场形势已经发生变化，企业的战略也已经存在调整的必要。这个时候为相对陈旧的战略再去匹配所谓一套“全新的管理机制”已经过时，其价值必然大打折扣。三是严重的失衡，这集中体现在一些企业的战略梳理一体化项目上。这部分企业自身主导或请外部咨询公司先进行战略梳理，而后进行组织匹配等建设。常见的情形是，战略梳理一带而过，全副精力都放在了组织变革上。一带而过的战略梳理是企业决策者脑海中的战略，咨询贡献的价值微乎其微。这种战略梳理完全是领导者的固有想法，换句话说，梳理不梳理都一样，不梳理也是那样。既然战略梳理失去了意义，组织变革的意义又在哪里呢，最后就变成了为变革而变革的蛇头虎尾结局。因此，战略保障机制务必不走形式化，务必强调战略前提，务必紧密的匹配，方能实现其保障战略达成的目的，实现其价值。
       以上，是我对大循环理念下对房地产企业战略规划的一些思考和建议，供房地产企业参考。
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