千军易得，一将难求。当前房地产行业的竞争日趋激烈，用好人、用对人，对房地产企业来讲，显得异常关键。在房地产管理咨询经历中，我常与高管们交流如何培养核心能力，也常与董事长们探讨如何选贤任能。结合这两个受众群体，我谈一下当前房地产企业的用人困境、卓越人才的标准以及房地产企业的用人要点等几个问题。

一、房地产企业的用人困境

当前房地产企业普遍存在以下三点用人困境。与房地产企业的决策层及高管们交流。

1、标准落伍。所谓的标准落伍，是指专业标准、资格标准、能力标准还是在墨守陈规，并未随着行业的发展而革新变化。房地产行业最开始是效法制造业的职能制管理模式，其很重要的一个特色就是条线化组织，一个专业一个条线。因此，以前用人的时候都要看这个人是哪个专业的，这就是专业固化思维。房地产业有制造的成分却又大不同于制造业，制造业是流水线，房地产是价值链，要想承接价值，必须有效地参与上游。所以好的房企、优秀的高管，专业知识都不应局限于本专业。以设计专业为例，不仅要懂设计，还要懂点策划、成本和工程，否则就不能很好地落实策划、控制成本、合理设计。对于高管人员，最明确、硬性的资质应该是岗位说明书上要求的。可岗位说明书上要求的是怎么样的呢？并不好！中小型房企在岗位说明书上基本上是拿来主义，用其他企业的小改而成。而真正成熟的岗位资质却是少之又少，不信你可以看看你所在企业内部的岗位说明书，你会发现每个专业的资质强调的都是本专业，你还会发现一个部门的负责人和员工的能力素质要求基本上都是一样的。这就说明房企从选拔人员的源头这里，标准就出现了模糊，这样怎么能选用到好的人呢？这或多或少就会造成有潜力的人难以获得施展才华的机会，而企业则错失良才。

2、频繁空降。房地产企业凡是做大一点，都会风迷空降，特别是CEO一类。这有几个原因，一个原因是企业确实需要新的思路、新的血液；另一个原因是个别高管让老板很不舒服，在创业期老板无法替换，而在企业走上正轨后名正言顺的通过空降来替换不合适的人。我们发现，空降的CEO一般短期内很难有大作为，了解企业、适应企业就花费了一个相当大的周期，这在企业发展黄金期是很重要的成本。进行了一番折腾之后，决策层往往会感觉外部空降也就那样，甚至还不如内部的某某某。马云说他的阿里巴巴扩张大一点后，他有钱了，也不知道怎么花了，就开始大力招募外部高管，总觉得内部的人只能做小头目、小组经理。可十年过后，回头看，外部招募的那些高管都流失了，而他之前曾怀疑过能力的人都成了副总裁。所以他说，“我宁愿公司倒闭，也决不允许空降兵当阿里CEO”。当然，在高流动的房地产企业里，这是不现实的，但这至少告诉我们一个道理，不能迷信空降兵，至少不能频繁空降。我们的确是看到了很多老板和空降高管之间一见倾心、渐生嫌隙，最终不欢而散的实例。迷信空降的老板们应该想想，频繁空降不仅从侧面说明了内部管理能力不足，也直接树起了一道成长的屏障，挡住了老员工向上的激情。企业在发展，员工在成长，适时引入新鲜血液是对的，但若频繁空降则实不可取。

3、上下膨胀。公司发展稍微好一点就开始把名字升级为“集团”或“企业集团”，是企业自我膨胀的典型特征。膨胀的行为美其名曰“组织升级”，升级成什么呢，升级成一个虚肿的胖子。因为升级后大多做的还是房地产开发，没有什么业务上的变化。然而，只要这个集团一升级，就会带来一连串的连锁反应，这是很多企业往往没有预计到的。首先是集团无形中在朝着财务监管的角色去演变，高管则多会演变成在集团和平台公司两头兼职。高管一边做执行，一边还要自己监管自己。这个集团的概念相当于给企业自己上了一副枷锁，让管理绕了一个本没有必要的大圈子。膨胀是一种病，会传染，企业升级成集团后，老板变成了集团老板，高管变成了集团高管，于是老板、高管就开始膨胀，接着部门、员工就跟着膨胀。老板膨胀的结果是高管成群，因为部门都会演变成中心，一下会冒出来很多中心总，再加上分管副总、项目总等，一下就总经理成群了；部门膨胀的结果是管人的人多、干事的人少。因为中心总之下又会有中心副总、经理、主管，无形中把层级拉的很长。这时，横向和纵向的磨合便又成了企业的一大难题…因此，房地产企业特别是中小型房地产企业在快速成长过程中，尤其要注意防膨胀。企业高效能的基础来源是组织扁平化，企业可以升级，高管可以升职，但组织则要结合企业的发展阶段稳步优化，否则极容易外部光鲜，内部混乱，让组织效能陷入泥沼。

二、卓越人才的价值标准

卓越的人才应该具备以下四个核心能力。给房地产企业CHO和高管们的建议。

1、目标导向，执行力强。今天在讲管理素质的时候，很多人都把领导力放在第一位，其实首先要强调的能力应该是执行力。我们要必须认识到，在组织当中除了老板之外，没有绝对的领导，甚至老板也要受股东的影响。一个会领导他人的人，首先要学会被领导。因此，一个管理者升任到一个新的岗位上，无论是CEO、还是CFO、CHO或COO，首先是需要高度领会上级领导的意图，紧抓目标，完成目标。这里的目标，既有显性的带参数的数据指标，也有隐性的纯预估的心理预期。优秀的管理者在晋升到新岗位后，首先要积极努力地配合上级领导完成预定目标。这样，才能赢得上级领导的信任和授权，从而让你参与或直接授权你来制定目标。很多管理者在新的岗位上光想着如何快速发光发热，却往往会忽略了最重要的目标首先是配合上级领导完成他的目标，这首先考验的不是领导力而是执行力的强弱。说通俗一点，你首先要会执行，你都不会执行领导的目标，你还能发挥什么领导力呢？领导怎么可能继续给你机会让你发挥领导力，放任你把团队领导到另外一个方向上去呢？所以，优秀的管理者，第一位的能力，是清晰的目标导向，是非常强的执行力。

2、团队导向，凝聚力强。有些人只能当小领导，不能当大领导；有些人只能在一个企业当领导，不能在另一个企业当领导；有些人只能一枝独秀，不仅不能群芳共舞，还会显得下属愚笨不堪。这些现象从本质上讲，都是凝聚力弱的表现。凝聚力弱说明这个管理者的团队导向弱，他的角色仍然没有发生应有的转变，他的团队意识还不够强，还不是一个很好的团队带头人。所谓的团队带头人，不仅自己要棒，也要让你的团队很棒。只有你的团队很棒，反过来才会显得你更棒。激发大家首先需要的是凝聚人心，这考验的就是人格魅力和管理艺术。我们不能总依靠权威去压制员工，我们更应该靠魅力去激发员工。一个优秀的管理者，特别是一些空降的高层管理者，必须要有强的凝聚力，这是在企业施展才华的最基础条件之一。因为你首先要存活下来，其次才是施展才华。你到一个新企业连试用期三个月都过不了，谈什么施展才华呢。不可能的。现实往往是，很多的管理者到一个新企业，除了开会或公司聚餐的时候能和其他管理者见个面之外，基本上都是在办公室做“研究员”。这怎么能有凝聚力呢，团队怎么能带动起来呢？更何况房地产的专业工作需要多部门协同，怎么推动大家来配合你，协同你呢？

3、专业导向，品质力强。 优秀的管理者要有优秀的专业功底，丰富的实践经验。基本功过硬，才能服众，才能做好本职工作，也才有可能做出优秀的成绩来。可悲的是，今天房地产行业整体都在盲目的模仿标杆，特别是一些中小型房地产企业，更是如此。这里面就不乏一些企业的专业管理者，由于专业能力不强，极容易走入标杆误曲。以产品线为例，根据我们的研究，一个成熟产品线的基础是有几个类似的产品，进而在此基础上优化成型。而现实中很多中小房地产企业，战略布局拘于地方或区域，总共做了没几个产品，而且每个产品都不同，他也要做产品线。这种企业怎么做产品线呢，在这种企业的高管如果也认为企业到了做产品线的成熟时刻，那就是不懂专业。再比如，很多中小型房地产企业学习万科的七对眼睛、七项成本对标，有朋友就问我，说怎么总学不像，好像就是在走形式，并没有发挥真正的作用。我说怎么会发生真正的作用呢，七对眼睛、七项成本对标是服务万科产品线布局的，他的基础和前提是产品线，是应用于成熟产品线的成熟的技术限额、成本限额，你根本就没有产品线，每个产品定位不同，设计不同，你当然没法和他一样去做了。

4、价值导向，创新力强。 目标导向，执行力强的人在企业能生存；团队导向，凝聚力强的人在企业能施展才华；专业导向，品质力强的人在企业能做到优秀；价值导向，创新力强的人在企业才能走向卓越。价值导向，是站在更高的视角，站在企业的层面，思考如何为企业贡献价值。高管如何为企业贡献价值？首先要填补企业的空白区域，在决策层拿不定主意时，要能给于决策支持。这种作用在企业转型升级期尤为重要。转型意味着战略调整，升级意味着组织变革。在企业增速放缓，行业下行的时候，很多房企的战略选择项不仅仅是延展关联产业，也会有两极化的选项，比如放手一搏或打包卖掉。作为一个高管，这时你的建议就要体现出充分的价值导向了，因为你的真知灼见很可能会影响企业的战略方向。创新力强，涵盖战略创新、管理创新、产品创新三个方面。对于职业经理人而言，更多的施展空间在管理创新、产品创新上。管理创新要围绕着组织效率提升来做，产品创新要围绕着客户满意提升来做。职业经理人带领下的中小型房地产企业的管理创新经常会走入组织升级的误区，这尤其需要提高警惕。因为组织升级着往往会神不知鬼不觉的冒出一堆的总经理，使组织走向官僚化，作茧自缚、效能倒退。

三、房地产企业的用人要点

房地产企业用人应该把握以下五个要点。给房地产企业决策层和CHO们的建议。

1、重分管培养。前面讲了，企业老板不能迷信空降，频繁空降。适度空降一定情况下是必要的，但要持续注重内部分管领导的培养。内部提拔CEO，一般是从分管领导的岗位上来提拔。一个不乐观的事实是，很多房地产企业的分管领导并不是实际意义上真正的分管领导。所谓分管原则上应该至少划分管理两个以上的专业条线，这种分管才显得有意义。因为从管理学的横向管理幅度来看，不能过宽，但绝不能过窄。如果只分管一个部门，那这种分管本质上是没有太大意义的，只能造成管理层级的拉长以及上越级和下越级现象的出现。现实情况是，很多中小型房地产企业的分管领导们就只是分管了一个部门。这就使得在分管领导中培养提拔CEO变得比较困难，因为总会觉得分管领导的能力比较单一。分管领导的培养有几个要点，首先要注意将分管领导做实，实现多专业条线分管。也就是不能只管单一的某个部门，如设置分管领导必须要使其分管两个以上的部门。其次要注意形成优势互补，特别是与老板自身的优势互补。如果企业组织比较健全，老板专注于战略层面，则应多设置分管领导，在考虑风险制衡的基础上形成优势互补；如果企业组织尚不健全，老板需要亲自管理具体专业事务，则分管领导分管分工应与老板形成互补。

2、应战略周期。中国自古以来谈到人才的基本素养都会说德才兼备。其中这个德字的核心意义体现在忠诚上，所谓臣道在忠，古代是对帝王忠诚，今天是对企业忠诚，其实都是一个道理。现代西方管理学也认为品德是优秀职业经理人特别是总经理的必备素养，认为没有品德的人是不适合登上权力之巅做总经理的。这和我们说的德才兼备是一个意思。在当代房地产企业的发展过程中，企业对高管的德才把握应随着企业的发展阶段不同而有所侧重。在创业初期，决策层最应该关注的是核心高管的忠诚度。这个时期如果高管的忠诚度出了问题，影响的可能绝不仅仅是高管本身，还可能会给企业带来灾难。在企业进入快速成长期时，决策层最应该关注的是核心高管的才能。这并不是说管理者的品德变得不重要了，而是说企业已经进入相对规范的发展阶段，忠诚的老员工自然会沉淀下来，而新进的员工在各方面会受到企业管理机制的约束和评判。企业在这个阶段对外部新鲜血液的最核心要求应当凸显才能。当企业进入成熟发展期，才是追求德才兼备的时候，也才有能力追求德才兼备。这时候不仅要求人才要有才能，更要有品德，因为他们代表了企业的形象，某种程度上核心人才已经成为企业的品牌符号。当然，无论企业处于哪个发展阶段，首先要考虑的都应当是内部既有才能又忠心耿耿的老员工，让他们人尽其才是企业求贤若渴最真实有力的证明。我们经常看到有些企业一年到头不停的在招聘高管，而优秀的老员工却始终在坐冷板凳，这的确不是一个好现象。

3、求价值共鸣。 很多企业的价值观只是一个口号，贴在墙上或印在员工手册上，员工对价值观并没有深刻的感知，更谈不上主动自觉地以价值观为导向来调整自己的行动了。为什么会有这种现象呢？因为大多房地产企业普遍战略摇摆、急功近利，使得企业的价值观本身的格局和感染力受损，加上宣传不够，培训不够，使得员工对企业的价值观表现淡漠。企业的价值观体现了企业的梯次价值追求。一个优秀的高管，首先是一个优秀的价值观宣导高手。能够提炼企业的优秀品质并传承这种品质，是卓越的职业经理人必不可少的能力。很多企业都会讲管理风格，而管理风格的成型本身实际上就是在言行上寻求员工价值共鸣的过程。管理风格不应该仅是管理者身上体现出的鲜明特点，更应该是组织整体展现出来的行为风貌。没有价值共鸣往往就会事与愿违，所以我们看到很多企业追求协作和团结，而高管之间却勾心斗角，团队整体却人浮于事。也有一些企业因为对价值观的认知不足，会罗列、叠加一堆看似高大上，实则乏味至极烂大街的标语口号。还有一些中小企业甚至墙上连标语口号都没有，这实在是很“无语”。作为企业的决策者，在评判一个高层管理者是否优秀的时候，务必不能忽略价值观的考察，要看他是否在持续的强调企业的价值观，是否在持续的践行企业的价值观，是否在持续的检验和纠偏团队的价值观。

4、推立体考评。现状，绩效考核在房地产企业特别是中小型房地产企业里基本上呈现出两极化的倾向。其中一部分企业绩效考核的概念薄弱、基础薄弱、形同于无，另一部分企业则盲目照搬大企业的绩效考核模式，使得考核部门和被考核人都不堪负累。共同点是企业的最高决策者对考核的关注度都不高，参与度都不够。怎么调整？策略就是推行立体考评！首先是强调时间上的持续性，高层决策者应尽可能的参与高管的试用期考评、半年度绩效和年度绩效考评。尤其是试用期考评，这是暖人暖心的关键环节。如果决策者对试用期考评不重视，将使得高管在转正的同时冲淡其对绩效的概念，对决策者更谈不上情感可言。其次要强调指标的复合型，指标的设置应该根据企业管控的薄弱环节来组合，比如企业计划类施行不理想，则应加大计划类考核比重；比如企业绩效落差较大，则应该加大业绩类指标比重；比如高管的协同意识不强，则应加大能力态度类考核比重。再次要坚持考评人的组合化，如董事长务必参与副总裁级及财务部门总监级（含）以上的考核，总裁务必参与总监级（含）以上的考核。这一方面可以体现决策层对高管工作的认可度，另一方面可以清晰的沟通彼此对业绩目标的理解，以求得上下同心、优化提升。

5、控结果灰度。管理是一种事务，也是一种艺术。所谓事务是对事而言，要按既定规则办事，严格的遵守公司的规章制度；所谓艺术是对人而言，要灵活变通，因人而异，适时适当的调整对高管的人事任用。可事和人之间是紧密不可分的，事是人干的，结果人承担的。事干的好或不好并不一定要调整对人的任用，灰度掌握在决策层手中。今天我们常会听到这么一句话”用结果说话“，这应该是我们评价事的标准，但绝不应该成为房地产企业决策者们评判人的标尺。对结果的灰度认识体现了决策者的胸怀，锱铢必较，臆想、揣测、搞假想敌容易累着自己；含含糊糊、望风、跟风，当滥好人可能会害了企业。优秀的决策者应该在企业发展的大框架内张弛有度的把握高管们的结果灰度，从而更有深度的评判高管的业绩、品德和能力，运筹帷幄，收放自如，既不过度的放大榜样，也不过度的打击负面。过度的放大榜样，会带来大多数的不平衡；过度的打击负面，会让自己走入偏激。决策层应该始终思考怎么控结果灰度，怎么控好结果灰度，怎么更好到控制结果灰度，这体现了真正的管理水平，蕴含着看不见的管理艺术。

荀子说，天见其明，地见其光，君子贵其全也。以上个人浅见，并不一定全面。希望能对房地产企业的董事长、CHO和高管们有所裨益。